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Double bind – doppio legame e i paradossi della comunicazione

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Double bind – doppio legame e i paradossi della comunicazione

double bind

Qui di seguito copio un articolo veramente molto interessante a cura di Simona Carloppi, tratto da DIGILOGICA n° 2/2005.

Formulata negli anni 50 da Gregory Bateson e altri a partire da studi sulla genesi della schizofrenia e approfondita dalla famosa “Scuola di Palo Alto”, la teoria del double bind (doppio legame) riguarda le conseguenze di una relazione costantemente invalidata da comunicazioni paradossali tra due individui di cui uno dipende dall’altro emotivamente e/o per la propria sopravvivenza fisica.
Esempi di messaggi double bind sono:
«Sii spontaneo»
«Devi amarmi»
«Voglio che tu mi domini»
«Devi essere felice di giocare con i bambini come tutti gli altri padri»
«Non essere così obbediente»
«Sei libero. di andartene, caro. Non fare caso se comincio a piangere»

Si tratta cioè di paradossi che intrappolano, togliendo la possibilità di intraprendere un’azione “vincente”. La vittima sbaglia se obbedisce e sbaglia se disobbedisce, o addirittura non può obbedire, e finisce per subire comunque conseguenze negative. La teoria della comunicazione che analizza il modello double bind include la gerarchia di “tipi logici” definita da Bertrand Russell. Russell afferma che alcuni messaggi parlano direttamente di cose, si riferiscono a realtà esterne al parlante e hanno principalmente carattere cognitivo ed espressione verbale.
Altri, invece – i cosiddetti “meta- messaggi” – si riferiscono ad altri messaggi, sono comunicazioni sulla comunicazione e hanno prevalentemente natura affettiva e forma non verbale. I paradossi nascono dalla difficoltà di mantenere distinti differenti livelli logici. Nei casi di double bind si ricevono, su piani diversi, messaggi contraddittori e minacciosi da una figura autorevole e c’è anche la proibizione di discutere la contraddizione. Non si può vincere, non si può pareggiare e non si può neppure smettere di giocare.

Cosa si intende con double bind

Entrando nel dettaglio, gli elementi costituenti di una situazione double bind secondo Bateson sono:

1) Due o più persone, tra cui una soltanto svolge il ruolo di vittima.
Le relazioni prevedono spesso forme di subordinazione e di potere in cui le posizioni reciproche sono definite dal contesto e in cui la distanza tra persone differisce anche molto.
In una famiglia, in genere la vittima è uno dei figli con genitori e fratelli che ricoprono ruoli ben distinti e complementari. In un’azienda possiamo pensare al fattorino, al portiere o a un dipendente che lavora contemporaneamente a più progetti. Tutti questi individui sono continuamente sottoposti a richieste contrastanti da fonti diverse. In alcuni casi l’ordinamento gerarchico può fornire un ordine di priorità, ma talvolta i richiedenti hanno una posizione organizzativa equivalente. Inoltre la conoscenza personale e legami di amicizia con alcuni dei colleghi possono ulteriormente complicare la situazione.

2) Il ripetersi dell’esperienza sgradevole.
Il doppio legame è uno schema ricorrente nel vissuto della vittima, ripetuto fino a quando finisce per diventare un’aspettativa abituale che porta a confondere rispetto e paura.

3) Un’ ingiunzione primaria, generalmente negativa, che può assumere due forme.
Non fare questo e quello o ti punirò Se fai questo e quello io ti punirò. Si tratta quindi di un contesto di apprendimento basato sull’evitamento di una punizione e non sulla ricerca di una ricompensa. In teoria il doppio legame può funzionare anche nel secondo caso, ma, soprattutto per soggetti “deboli”, la paura pare essere un’emozione più forte e, quindi, una motivazione più importante del desiderio. In ambito familiare la punizione può essere costituita da espressione di rabbia o odio, ritiro dell’affetto o abbandono del bambino a se stesso.

4) Un’ ingiunzione secondaria in conflitto con la prima su un piano più astratto e, come la prima, rinforzata da una punizione o da un segnale di minaccia a benessere e sopravvivenza.
Questo secondo messaggio è più difficile da descrivere del primo. In primo luogo perché in genere viene comunicato in modo non verbale tramite postura, gesti, tono di voce, azioni significative e implicazioni nascoste delle parole. In secondo luogo può riguardare uno qualunque degli elementi costitutivi della prima affermazione, quindi può assumere una grande varietà di forme.
Ad esempio:
«Non considerarla una punizione»
«Non sono io che ti punisco»
«Fa più male a me che a te»
«Non sottometterti alle mie proibizioni»
«Non pensare a ciò che non devi fare»
«Non avere dubbi sull’amore (la stima) che nutro per te, perché questa proibizione ne è una prova»

5) Un’ ingiunzione terziaria negativa che proibisce alla vittima di uscire dal dilemma, di fare commenti, chiedere spiegazioni o protestare.
Potrebbe sembrare inutile trattare questo come un elemento separato, poiché il rinforzo alle altre due ingiunzioni è una minaccia sufficientemente forte e se il double bind viene imposto a qualcuno fortemente subordinato una via d’uscita appare impossibile. Comunque sembra che, in alcuni casi, vengano utilizzati alcuni espedienti che non sono puramente negativi. Come ad esempio promesse di affetto “capricciose” o il labeling, cioè l’etichettare una persona, includendola in una categoria comportamentale rigida che permetta di interpretare tutto il suo comportamento e le sue intenzioni indipendentemente da quello che esprime:
«Sei piccolo, certe cose non le puoi capire»
«Sono io il capo. So io cosa è meglio per te»

6) Quando poi la vittima, attraverso la ripetizione, si è abituata a percepire l’universo secondo schemi a “doppio legame”, non è più necessaria la presenza di tutti gli elementi suddetti.
Quasi ogni parte della sequenza è sufficiente da sola a causare una reazione di panico o di rabbia.
Da un punto di vista formale, Paul Watzlawick ha individuato quattro categorie di paradossi double bind:
a) «Sii spontaneo»
Si richiede o addirittura ordina di fare qualcosa spontaneamente.
b) «Sei così confuso (stai così male) da non poter sapere come ti senti realmente. Io lo so meglio di te»
Viene punita una corretta percezione della realtà. Si impone alla vittima di non dare peso alle proprie percezioni e di accettare la descrizione della situazione data da altri, costringendo così a spendere un grande ammontare di energia psichica per capire come ogni situazione “deve essere interpretata”.
c) «Devi essere felice di svolgere il tuo compito»
In questo caso vengono confutate sensazioni, emozioni e sentimenti, con il rischio di far sentire in colpa chi “sente in modo sbagliato”.
d) «Devi essere leale e raggiungere il tuo obiettivo a ogni costo»
In questa imposizione (la seconda parte della quale è quasi sempre implicita) si chiede e si proibisce la stessa cosa nello stesso momento, obbligando a disobbedire per poter obbedire.

Nel 1967, inoltre, Sluzki e collaboratori hanno individuato cinque “schemi di squalificazione” cioè metodi attraverso cui l’esperienza diretta di una persona viene invalidata attraverso il double bind:

Evasività e cambio di argomento
Si verifica quando un’affermazione che non chiude una discussione viene seguita da un’altra che fornisce una risposta negativa implicita, cambiando argomento
A: «Possiamo andare al parco a giocare a calcio»
B: «E’ una giornata splendida per lavorare in giardino»

Gioco di prestigio
La seconda frase è una risposta alla prima, ma ne cambia il contenuto
A: «Siamo sempre andati d’accordo»
B: «Sì, ti ho sempre voluto bene»

Litteralizzazione
Il contenuto della prima proposizione è trasposto in senso letterale nella seconda, senza che il cambio di contesto venga segnalato.
A: «Mi tratti come un bambino»
B: «Ma tu sei un bambino!»

Imposizione di status
Status personale superiore, maggiore esperienza o migliori conoscenze vengono usati per contestare il contenuto delle affermazioni altrui, spesso rivolgendosi a terze parti.
A: «Ho notato che non interagisce bene con gli altri…»
B: «Ma io lavoro bene in gruppo!»
A: «È appena arrivato, non può sapere cosa sia un’interazione efficace…»

Uso di domande retoriche
Implicano dubbi o disaccordo, pur senza esprimerli apertamente:
A: «Vado d’accordo con tutti»
B: «Con tutti? Davvero?»

La ripetizione di questi pattern finisce per imporre e consolidare modelli idiosincratici di interazione, che implicano un certo stile di relazione con il resto del mondo. Questo stile prevede la negazione sistematica di certi stimoli, la repressione sistematica di certi significati, il rinforzo e la ricompensa del fraintendimento e la punizione di ogni tentativo di fare chiarezza. Secondo Jay Haley, una regola fondamentale della comunicazione comporta che “è virtualmente impossibile per chiunque evitare di definire o controllare completamente la definizione della propria relazione con un’altra persona”.
In altre parole, in ogni relazione una delle prime cose che è necessario concertare è quale tipo di relazione portare avanti. Le relazioni possono essere complementari o simmetriche. In quelle complementari il comportamento di un componente completa quello dell’altro: c’è un dare e un avere, ad esempio tra maestro e allievo c’è chi insegna e chi impara. In quelle simmetriche c’è invece somiglianza e corrispondenza tra i comportamenti dei due partecipanti. Se uno parla di una vacanza che ha fatto, l’altro interverrà raccontando una sua esperienza o i suoi progetti. È dunque presente una tendenza alla competizione. Con il passare del tempo la natura di una relazione può cambiare. Ci possono essere aggiustamenti e conflitti e quasi tutti avvengono sul piano della comunicazione. O meglio sui molteplici piani della comunicazione, poichè quasi tutti i messaggi che inviamo e riceviamo sono misti e spesso conflittuali. L’abilità comunicativa consiste nel saper riconoscere e commentare i conflitti di significato. Il double bind, la conseguente perdita di senso con I’inestricabile confusione che comporta e le reazioni negative, o addirittura patologiche, di chi è costretto a subirlo, comportano l’impossibilità e la non volontà di definire apertamente la natura di una relazione. Chi è costretto a subire paradossi senza via d’uscita, infatti, può finire per cercare di annullare la comunicazione negando: a) di aver comunicato qualcosa, b) che sia stato comunicato qualcosa, c) che la cosa sia stata comunicata all’altra persona, d) il contesto in cui è avvenuta la comunicazione. L’unico modo reale per sfuggire alla trappola però risiede nell’analisi, nel riconoscere il double bind e nel ricostruire correttamente l’organizzazione gerarchica dei livelli di comunicazione.

Comunicazione double bind in azienda

Il double bind è particolarmente dannoso se chi lo subisce è un bambino nel proprio contesto familiare perché va a interferire con il processo di sviluppo psicologico. Una crescita corretta, infatti, passa attraverso i tre stadi di dipendenza infantile, transizione e indipendenza.
Il “doppio legame”, invece, crea un conflitto tra il desiderio di essere autonomi e quello di essere perfetti, bloccando la costruzione di una individualità sana. Le conseguenze possono andare da crisi di ansia e attacchi di aggressività e autoaggressività ricorrenti e apparentemente senza causa, fino alla genesi di disturbi psicotici, borderline o addirittura schizofrenia. Se la vittima è un adulto e l’ambito della situazione è meno emotivamente connotato di quello familiare, sicuramente i danni saranno meno gravi.
Tuttavia una realtà del genere, radicata all’interno di un’azienda, dà comunque origine a conseguenze negative sia per i singoli che per l’organizzazione. Infatti comporta la distruzione della capacità di dare un significato corretto alla comunicazione e quindi di reagire in modo adeguato. È uno spreco di energie e di risorse, una pratica disfunzionale che danneggia efficacia ed efficienza degli individui e del sistema nel suo complesso. In casi estremi, inoltre, può causare anche una serie di comportamenti anomali e disturbi emotivi (stress, demotivazione, burn out, ecc.) che affliggono la vita lavorativa che per un adulto della nostra cultura assorbe gran parte della giornata -e possono avere riflessi su benessere e salute generale. E comunque una situazione piuttosto diffusa. Molto più diffusa di quanto si pensi.
Può coinvolgere un’intera impresa: basti pensare al caso in cui l’alta dirigenza raccomandi di avere “un atteggiamento proattivo”, ma ordini di portare avanti il lavoro come al solito, quando appare evidente che si verificheranno cambiamenti in un futuro prossimo. Il primo messaggio richiede di “anticipare il futuro e cambiare adesso”, il secondo ordina di “ignorare i segnali e non cambiare”. Più in generale, capita spesso che la comunicazione tra top manager ed esecutivi prenda la seguente forma: messaggio “questo è il principio”, meta-messaggio: “non seguite il principio” e per principio possiamo intendere ogni tipo di visione, obiettivo o norma definiti in una realtà lavorativa. Questo inevitabilmente porterà a un aumento della sfiducia, intesa sia come sensazione generale che come diffidenza tra differenti livelli gerarchici.
Più frequentemente, però, il double bind coinvolge gruppi più ristretti di persone. Ad esempio avviene spesso che nei progetti che richiedono una presentazione ai clienti o a entità esterne all’azienda, il management negozi una certa data con i destinatari finali, comunicandone poi un’altra molto più vicina ai team di progetto, per essere sicuri di veder rispettata la scadenza che ci è stata richiesta. In questo caso il double bind va a colpire i quadri intermedi che vengono informati del “trucco”, ma devono tenerlo nascosto agli altri, trovandosi così a vivere una contraddizione tra la lealtà verso la dirigenza e quella verso il gruppo di lavoro di cui fanno parte. E, in realtà, bisogna osservare che il verificarsi di paradossi legati a doppie verità e doppie appartenenze è un’evenienza molto comune nell’esperienza di quadri e middle management, quasi una caratteristica costitutiva di questo tipo di figure aziendali che finiscono quindi spesso per trovarsi in una situazione relazionale assai delicata. La forma più comune in cui il double bind si presenta, comunque, è l’invio di messaggi contraddittori da un capo ai diretti subordinati. Un’eventualità estremamente diffusa consiste nel chiedere ai propri collaboratori di essere creativi, perché la creatività è la principale fonte di valore aggiunto in una collaborazione. Quando però vengono presentati i risultati di un lavoro, il boss muove un’infinità di appunti, osservazioni e correzioni. Anche se questo comportamento viene giustificato dalla massima «è necessario cercare ogni possibilità di miglioramento del nostro lavoro», il risultato è che l’iniziativa dei subordinati non appare mai all’altezza di quello che il dirigente richiede. La richiesta implicita che viene avanzata è «dovete adattare i vostri sforzi a quello che voglio fin dall’inizio».
In pratica c’è un messaggio “siate creativi” che contrasta con il meta-messaggio “adeguatevi”. Una situazione simile si verifica quando un capo chiede ai subordinati di essere indipendenti, ma poi interviene continuamente sul loro modo di agire dando suggerimenti su come fare le cose, partecipando a tutte le riunioni, andandoli a trovare alle loro scrivanie, osservando e commentando quanto stanno facendo e chiedendo ripetutamente di elencare compiti futuri e lavori in sospeso. Interventi eccessivi affermano indirettamente “io vi controllo”. Quindi il messaggio è: “siate indipendenti”, mentre il meta-messaggio afferma: “siete completamente sotto il mio controllo”.
Nel caso poi di un quadro intermedio integrato in una struttura gerarchica complessa che segue una gestione per obiettivi, una fonte di paradossi può provenire dal sistema di negoziazione dei target da raggiungere. Sapendo che il management superiore tenderà sempre a fissare gli standard ai livelli più alti possibile, un responsabile può chiedere al suo team di limitare gli obiettivi dichiarati per evitare il rischio di fallimenti. Se però, nella routine quotidiana dimostra aspettative sulla qualità più alte di quelle dei suoi sottoposti, finirà per veicolare l’osservazione implicita: «dovete porvi obiettivi più alti». Messaggio: “fissate obiettivi più limitati”, meta-messaggio: “fissate obiettivi più ambiziosi”. Infine una fonte di forte confusione può provenire dai registri linguistici utilizzati.
Soprattutto nei casi di aziende con personale di diversa nazionalità (ma non solo) può avvenire che il capo raccomandi, per chiarezza, di utilizzare un linguaggio “a bassa contestualizzazione”. Un modo di esprimersi cioè in cui la maggior parte dell’informazione venga esplicitata nella forma più semplice possibile, limitando metafore, forme umoristiche, ambiguità e riferimenti indiretti. Nonostante le indicazioni date agli altri però, può continuare a esprimersi in modo sofisticato e ricercato per abitudine o come modo per affermare inconsciamente il suo status superiore, utilizzando artifici, figure retoriche e motti di spirito. Per dipendenti di altri Paesi può così diventare molto difficile interpretare le sue parole e afferrarne rapidamente il significato con spreco di tempo ed energie. In forma più attenuata, e soprattutto per ciò che riguarda battute e doppi sensi, poi, il problema può presentarsi anche tra connazionali provenienti da regioni o contesti sociali molto distanti tra loro. In questo caso il messaggio è “attenetevi al senso letterale”, il meta-messaggio: “non prendete le mie parole in senso letterale”.
In genere poi, una realtà in cui compaiono forme di comunicazione double bind non presenta una sola, ma numerose contraddizioni che sono interrelate e si rinforzano a vicenda. Se, ad esempio, in un’impresa compaiono contemporaneamente la seconda, terza, quarta e quinta aporia, possiamo osservare come la confusione tra senso letterale e figurato non farà altro che aggravare le altre contraddizioni tra richieste esplicite e implicite. Analizzando la situazione dall’esterno, quindi senza i condizionamenti dovuti a potere ed emotività, appaiono evidenti due possibili linee di azione: a)il capo (o il management) adegua le parole agli atti, b)il capo adegua gli atti alle parole.
Nel primo caso, rispetto agli esempi esaminati dovrà smettere di chiedere creatività e indipendenza, assumere di essere il più creativo, prendere tutte le decisioni in prima persona, diventare molto più direttivo, permettere l’uso di una comunicazione “fiorita” e divertente, accettando le possibilità di fraintendimento che ne derivano e obbligare i subordinati a prefissarsi obiettivi elevati fin dall’inizio(probabilmente quest’ultima è la cosa meno assurda).
L’applicazione del secondo tipo di intervento appare più realistica. Il capo dovrà minimizzare commenti e critiche, accettando la scarsa creatività altrui, limitare le forme di controllo diretto pur sapendo di doversi assumere la responsabilità di eventuali fallimenti dei sottoposti, dovrà abbandonare il linguaggio aulico o indicare in anticipo che sta parlando in senso figurato e fisserà obiettivi elevati fin dall’inizio. Esiste però anche una terza soluzione che prevede che siano i subordinati a cambiare, modificando il proprio schema di interazione con il superiore da complementare a simmetrico.
Un atteggiamento complementare consiste infatti nel rispondere a commenti e critiche cercando di soddisfare tutte le richieste (adattamento), agli interventi di controllo cercando di obbedire alle indicazioni (obbedienza), ad aspettative di qualità alte cercando di raggiungere i risultati auspicati (adeguamento), e a un linguaggio complesso cercando di capire il reale significato da soli (interpretazione).
Un atteggiamento complementare, invece, porterà a rispondere alle richieste con proprie richieste, alle aspettative con proprie aspettative, al controllo con un’altra forma di controllo e alle battute di spirito con altre battute, e questo finirà per smontare, “mandare in corto circuito” il meccanismo double bind. Il vero danno infatti deriva dalla reazione complementare alla contraddizione tra messaggio e meta- messaggio, più che dalla contraddizione in se stessa.
È evidente come nella vita di ogni giorno capiti assai spesso di osservare incongruenze tra la comunicazione verbale e quella non verbale. Si può dire che si tratta di una discrepanza presente in diversa misura in ogni individuo. Il problema vero risiede nel rapporto di potere, nella rigidità delle norme che regolano una determinata situazione e nella possibilità per ogni partecipante di mettere in discussione le “regole del gioco”. In altre parole, la gravità del danno che una comunicazione paradossale può creare a un’organizzazione è strettamente dipendente dalla cultura organizzativa, dal sistema di comunicazione e dalle forme di partecipazione che la struttura mette in atto. I problemi maggiori si avranno in compagini rigide e fortemente gerarchizzate. Al contrario, organismi più fluidi, che prevedono possibilità di scambio e confronto aperto, potranno ammortizzare facilmente questo tipo di contraddizione, perché, per loro stessa natura, dispongono già di meccanismi più o meno consci e formalizzati destinati a risolvere contrasti, opposizioni e antinomie.
Ciò emerge in modo ancora più chiaro se consideriamo che, qualunque sia l’opzione scelta tra le tre alternative possibili, il primo passo per arrivare a una soluzione consiste nel condividere l’analisi della situazione tra tutti i soggetti coinvolti. Superiore e subordinati devono capire di trovarsi in mezzo alla confusione generata da messaggi contraddittori, devano condividere una comune comprensione della situazione, perché un improvviso cambio di atteggiamento che avvenga senza spiegazioni servirà soltanto ad aumentare la sfiducia reciproca. Soprattutto è importante capire che l’atteggiamento in grado di rendere inefficace ogni tentativo di soluzione è costituito dalla richiesta espressa dal capo di cercare “una via di mezzo” con i sottoposti. Questo comportamento genera un ulteriore double bind in cui il creatore stesso del dilemma (il dirigente) finisce per eliminare, rendere inapplicabili, tutte le possibili soluzioni. Anche perché da un lato afferma, con il messaggio “trovare una via di mezzo”, l’impossibilità di giungere a una soluzione netta e unilaterale del dilemma, mentre con il meta-messaggio dimostra che sta prendendo un’iniziativa in prima persona per risolverlo. L’analisi delle tre soluzioni fa apparire evidente che in casi come questo non può esistere una “via di mezzo”.
Utilizzando una metafora, possiamo dire che se abbiamo il prodotto “-5 x 3” e cambiamo il segno di entrambi i fattori in “5 x -3” otterremo lo stesso risultato negativo. Soltanto cambiando uno solo dei due segni è possibile cambiare il risultato.

Il processo di gestione del problema può essere riassunto nella seguente tabella:

Come risolvere una situazione double bind?
I fase: Comprendere la situazione
Comprendere che ci si trova in presenza di una situazione double bind
Comprendere perché ci si trova in una situazione del genere
Comprendere che non può esistere una soluzione “via di mezzo”

Il fase: Scegliere una tra le possibili soluzioni
Il capo adegua le parole agli atti
Il capo adegua gli atti alle parole

I subordinati cambiano il loro atteggiamento verso il capo da complementare a simmetrico

In conclusione, in un’organizzazione esiste la possibilità di parlare delle contraddizioni esistenti. Non farlo per paura di essere considerati “privi di spirito di squadra” o “disfattisti” vuol dire sottomettersi volontariamente a un double bind. Ovviamente può essere anche molto difficile per un singolo riconoscere una situazione double bind e scegliere la risposta più appropriata. Un aiuto estremamente prezioso può venire da persone esterne al sistema disfunzionale: parlare con la propria famiglia o con amici e conoscenti se non si vuole o si è nell’impossibilità di rivolgersi a professionisti come coach o consulenti può servire a ottenere punti di vista e pareri non condizionati, liberi e, quindi, spesso illuminanti.

Donne, organizzazioni e double bind

Negli ultimi anni è sorto un grande interesse -che ha portato a un notevole numero di studi -sui problemi comunicativi derivanti dalle differenze di linguaggio tra uomini e donne. Per quanto le evidenze statistiche siano contestate da alcuni ricercatori sembra ormai accertata l’esistenza di un “dialetto femminile”. Si tratterebbe di un modo si esprimersi molto descrittivo e attento ai dettagli, che evita espressioni troppo forti o aggressive; utilizza forme deboli, dubitativo-ipotetiche, domande retoriche e forme interrogative anche quando vuole affermare qualcosa; impiega un gran numero di aggettivi; presenta pronunciate differenze di intonazione; attribuisce grande importanza a non verbale e paraverbale; mostra evidenti cambiamenti di stile condizionati da contesti e interlocutori, una forte dipendenza dal contesto che porta a lasciare impliciti buona parte dei contenuti di una conversazione e un grado di ambiguità di significato assai alto.
Lakoff lo descrive come powerless language usando la locuzione sia nel senso di linguaggio usato da soggetti privi di potere, che nel senso di linguaggio inefficace. L’idea sembra confermata dal lavoro di West e Zimmermann che hanno rilevato l’alta frequenza con cui una donna viene interrotta da un interlocutore maschio, in contrasto con la bassa frequenza dell’evenienza contraria e i problemi che una donna incontra nell’utilizzo di espressioni gergali o confidenziali in contesti semi-pubblici (i.e. le conversazioni da bar o da sala mensa). Secondo Michell, il linguaggio appare condizionato anche dalle strategie di autoaffermazione ritenute più appropriate, rispetto alle risorse sociali disponibili e, in questo senso, le forme indirette del linguaggio femminile (mezze verità e reticenze) sembrano essere una risposta ragionevole e, in certa misura efficace, alle difficoltà di adattamento a una società spesso ancora fortemente maschilista.
Per Cheryl Kramer, invece, la differenza più significativa tra linguaggio maschile e femminile è che il secondo appare “more restricted”, cioè può essere utilizzato in un numero di contesti più ristretto, è meno adatto a trattare una serie di argomenti (tra cui anche finanza e politica), ed è meno enfatico, potendo disporre di un numero minore di esclamazioni e oscenità. A ben vedere le differenze elencate sembrano strettamente legate agli stereotipi sessuali tradizionali per cui alcuni autori hanno insinuato che le ricerche sul linguaggio siano troppo influenzate da pregiudizi e preconcetti e poco supportate da prove concrete. Ciò che però appare innegabile è che il sesso di un parlante è un elemento condizionante per i suoi ascoltatori, poiché comporta differenze nelle aspettative e nelle percezioni di quanto viene detto. In altre parole si può contestare che le donne si esprimano realmente in modo diverso dagli uomini, ma non si può contestare che chi le ascolta si aspetta che si esprimano in modo diverso e giudica diversamente cosa sia comunicativamente appropriato e cosa non lo sia.
La situazione, per quanto sgradevole, appare abbastanza chiaramente definita nei contesti familiari e di vita quotidiana, ma le cose si complicano in ambito lavorativo. In tale settore infatti, può non essere cosi semplice stabilire se la propria controparte preferisca una “tradizionale leggiadria” o comportamenti più assertivi, sicuri o addirittura aggressivi. Inoltre facilmente compariranno differenze tra quello che può risultare opportuno tra un capo (uomo) e una collaboratrice, tra uno o più collaboratori e un capo (donna) e tra colleghi pari grado. Ad esempio, l’utilizzo di forme interrogative e condizionali per avanzare una proposta durante una riunione mista può dare l’impressione di insicurezza, favorendo la possibilità di essere ignorate e interrotte, ma d’altra parte affermazioni troppo secche e dirette possono suonare aggressive e suscitare ostilità. Negli ambienti a forte predominanza maschile questo tipo di ambivalenza appare molto evidente.
Una donna che ricopra un incarico di responsabilità dovrà assolutamente dimostrare di essere forte, competente e sicura per ottenere il rispetto dei colleghi, ma, nello stesso tempo, questo atteggiamento la farà apparire minacciosa e potrebbe crearle conflitti interni rispetto ai metodi di comportamento che le sono stati inculcati durante infanzia e adolescenza.
Un altro problema sorge poi riguardo a doppi sensi e umorismo a sfondo sessuale. Se una donna si dimostra offesa, rischia di essere considerata asociale e snob, se ride, rischia di vedere messa in dubbio la propria moralità.
Si tratta, insomma, di classici esempi di situazioni double bind del tipo: “sbaglio se mi adeguo e sbaglio se non mi adeguo”.
I vari tipi di “azioni positive” e interventi in favore dell’integrazione delle donne nel mondo del lavoro non hanno, fino a oggi, preso in considerazione questo aspetto. Un punto di partenza può essere ancora una volta, come in tutte le realtà in cui compare un doppio legame, I’esplicitazione del problema. Solo attraverso momenti di confronto libero o strutturato (role-playinge altri tipi di gioco e dinamiche di gruppo) si potrà arrivare, nel tempo, al riconoscimento e alla decostruzione di questi meccanismi costrittivi e alla creazione di ambienti che permettano maggiore libertà agli individui e un migliore utilizzo delle risorse umane disponibili.
In ogni caso. secondo Coates, le donne sembrano essere estremamente sensibili, pronte e disponibili a cogliere ogni evoluzione e cambiamento del linguaggio disponendo di una plasticità espressiva tale da permettere loro di cambiare gli schemi utilizzati non appena se ne presenti l’occasione e questo può essere un’ottima fonte di speranza per ilfuturo.

Il double bind danneggia anche chi lo crea?

Fino a ora abbiamo parlato degli effetti negativi sulle vittime, ma in realtà il double bind danneggia anche i “persecutori”.
A ben vedere infatti risulta chiaro che si tratta di un comportamento apertamente manipolativo che può suscitare comportamenti apertamente ostili nella controparte e quindi scontri anche accesi.
È una forma di controllo piuttosto rozzo, ottenuta portando alla paralisi attraverso un contrasto tra repulsione e desiderio, ma è pienamente efficace soltanto su soggetti deboli, semplici e privi di esperienza. L’applicazione ripetuta di questo schema di comportamento porta alla solitudine e a vivere le altre persone come minacciose. Il creatore di paradossi finisce per vivere in un universo di continua lotta per il controllo e il dominio, in cui non è ammissibile essere in torto. La continua lotta per il potere finisce per portare a una povertà emotiva in cui non ci si può fidare di nessuno. Diventa necessario nascondere sempre le proprie vere intenzioni. Se si viene ignorati, se non c’è opposizione, diviene impossibile recitare il ruolo di virtuoso, scopo ultimo di questo tipo di comportamento. Quindi, in ogni caso, chi genera situazioni double bind è costretto a sprecare un enorme ammontare di energia psichica per mantenere in piedi la propria recita e, se non riesce ad avere un pubblico, finisce per crollare e restare preda della paralisi che voleva infliggere agli altri, potendo arrivare in casi estremi anche a esplosioni di aggressività o crisi di angoscia.

Il double bind come mezzo di crescita

Per completezza, parlando di doppio legame, non si può ignorare quello che costituisce forse l’aspetto maggiormente paradossale di questo tipo di comunicazione, ovvero il fatto che possa essere usata anche in funzione positiva. Alcune scuole di psicoterapia utilizzano il double bind per portare al punto di rottura situazioni stagnanti e patogene, forzando realtà difficili e bloccate, fino al livello di insostenibilità per far esplodere una crisi aperta che porti a una riorganizzazione dell’interazione secondo principi nuovi.
Nella pratica di stampo ericksoniano, poi, i terapeuti usano il double bind come strumento di facilitazione dell’ipnosi. La capacità di double-binding, porta ad assumere il controllo e a rendere la controparte insicura e suggestionabile, spesso fino alla paralisi, ma, sorprendentemente, situazioni double bind sono state ampiamente utilizzate nel corso della storia e vengono impiegate a tutt’oggi anche con soggetti sani, allo scopo di ottenere forme superiori di conoscenza. Un tipico esempio è quello del maestro zen che minaccia il proprio discepolo con un bastone affermando: «se mi dici che questo bastone è reale, lo userò per colpirti. Se mi dici che questo bastone non è reale, lo userò per colpirti. Se non mi dirai nulla, lo userò per colpirti».
Apparentemente l’allievo non ha scampo, ma, secondo i precetti dello zen, può raggiungere I’illuminazione togliendo il bastone dalle mani del maestro.
Ciò che genera la crescita spirituale è la capacità di uscire dalle regole prefissate, decontestualizzare, mettere distanza tra se stessi e le situazioni che si vivono per cambiare la scala di valori.
Questa è la meta finale di molte scuole religiose e filosofiche e non esiste niente di più potente ed efficace di un paradosso per costringerci a mettere in discussione schemi di riferimento e realtà date per scontate. Anche il famoso “Cogito ergo sum” di Cartesio è un paradosso di questo genere.
Ciò che la frase afferma è che io percepisco me stesso, mentre sto oggettivando me stesso attraverso la percezione che ho di me stesso. Ovvero siamo di fronte alla costituzione del soggetto come entità autocostituentesi. In altre parole, tutti gli sviluppi del pensiero filosofico moderno sulla soggettività, la coscienza e la conoscenza derivano da un paradosso double bind.

Written by sistemielettorali

12 giugno 2009 a 13:48

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